Cursos de Graduação: uma proposta de avaliação para a melhoria contínua

Por Carlos Campello

RESUMO
O artigo analisa os atuais critérios de avaliação dos cursos de graduação e sugere ações para a implementação da melhoria contínua. Define, ainda, quem são os clientes das Universidades e apresenta exemplos da área da administração, buscando mostrar a importância de se levar em consideração as peculiaridades de cada curso e adotar critérios de avaliação a partir das características de cada um deles. Além disso, defende a importância do processo participativo e da adoção de um modelo de avaliação, que inclua indicadores qualitativos.

INTRODUÇÃO

A avaliação do ensino de graduação compõe-se, principalmente, de duas ações: a primeira corresponde à análise dos resultados do Exame Nacional de Cursos, o chamado “provão”, cujo processo é o da aplicação de prova, de caráter obrigatório, para os formandos. O resultado é analisado a partir da aplicação de critérios comparativos entre as instituições de ensino superior (públicas e privadas), e emitido conceitos que são tornados públicos.

A segunda, feita por meio de Comissões de Especialistas de Ensino, faz a verificação das condições de oferta dos cursos no que concerne à qualificação do corpo docente, organização didático-pedagógica e instalações, gerando indicadores que farão parte dos processos de credenciamento e recredenciamento.

Além das ações citadas anteriormente, existe, ainda, o processo de auto-avaliação, que faz parte do Programa de Avaliação Institucional das Universidades Brasileiras – PAIUB.

Pode-se observar que as formas de avaliação apresentadas pelo MEC, como o “provão”, verificação das condições de ofertas e os indicadores, concentram-se, acima de tudo, nos resultados, dando pouca atenção aos processos e à opinião dos clientes (internos e externos) não permitindo, portanto, oportunidades de melhoria durante o curso e, conseqüentemente, não atuando dentro dos princípios da melhoria contínua, pré-requisito para a elevação do nível de qualidade dos cursos.

Sobre mecanismos de avaliação para a qualidade, Deming, Ramos e Labegalini têm opiniões parecidas.

Deming (1997) afirma que os testes de resultados acadêmicos examinam os resultados e não como eles foram produzidos, além disso, o critério comparativo não representa, necessariamente, a busca da melhoria.

Ramos (1995), por sua vez, alerta para o fato de critérios classificativos, onde as avaliações baixas tornam-se motivo de constatação do fracasso pois, no sentido prático, nada é feito em função desses resultados.

Para Labegalini (1996), a avaliação tem que ser motivadora, fazer do erro um passo para progredir e não servir de apoio para o castigo. Muitos dos desacertos em termos de qualidade podem ser debitados à fragilidade ou à ausência de avaliações sistemáticas, que devem ser buscadas quando ainda há tempo suficiente para evitar o fracasso.

Para que exista educação de qualidade é necessária, também, a participação de todos os envolvidos no processo de avaliação, construindo os mecanismos de pesquisa e atuando na análise dos indicadores. Para isso, é fundamental que o corpo diretivo esteja empenhado, os professores e funcionários permanentemente motivados e que os alunos e a sociedade em geral participem, acompanhando e exigindo bons serviços.

Entretanto, o aluno e a sociedade que são os elementos mais importantes desse contexto, ou seja, os principais clientes, pouco são ouvidos. O valor da opinião do alunado representa tão pouco no processo de melhoria dos cursos que, embora tenha representação nos diversos colegiados, não existe correlação entre essa participação e as mudanças necessárias para favorecer a melhor formação de cada um deles. Com relação à sociedade o distanciamento ainda é maior, já que praticamente não existe a identificação das necessidades de seus membros, nem pesquisa de opinião sobre a atuação das instituições de ensino superior.

Apesar disso, existe a preocupação com a educação no País e, em especial, com os rumos da escola pública. A sociedade e a comunidade universitária clamam pela melhoria da qualidade do ensino. Observa-se, ainda, que os programas de qualidade recém implementados, especialmente os governamentais, não estão conseguindo elevar o nível dos cursos.

A elevação substancial do nível de qualidade depende de sistemas de controle e avaliação que considerem as características de cada curso, privilegiem a opinião dos clientes e que sejam voltados para os processos, permitindo a melhoria durante o desenvolvimento dos cursos.

Deming (1997) considera que os testes que examinam os resultados das escolas não traduzem a maneira pela qual esses resultados foram produzidos, não avaliando o que os professores fazem em sala de aula, o material pedagógico e os métodos de aprendizagem aplicados.

Diante do exposto, o presente artigo propõe uma ampla reflexão sobre pontos considerados cruciais na adoção da melhoria contínua na Universidade, especialmente nos cursos de graduação. Tais pontos envolvem a percepção de que a instituição de ensino superior é uma prestadora de serviços, a necessidade de adoção de critérios qualitativos de avaliação e a observação de princípios básicos a serem considerados para que efetivamente exista a elevação do nível de qualidade do ensino.

A MELHORIA CONTÍNUA

O sucesso da implementação da qualidade total no Japão pode ser creditado a uma filosofia denominada KAIZEN, que significa a melhoria contínua. O KAIZEN procura unir processos e ferramentas para solução de problemas, conta com a livre participação de todos os envolvidos, independente de grau hierárquico ou de estruturas departamentalizadas e, além disso, busca a satisfação das necessidades do cliente.

A melhoria contínua, dentro dos princípios do KAIZEN, adota fundamentalmente o ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir) do processo em estudo.

Para Imai (ibid., p.54): “o ciclo PDCA gira sem parar. Assim que um melhoramento é feito, ele se torna o padrão que será desafiado com novos planos de mais melhoramentos. O processo do KAIZEN foi realizado ao máximo.”.

A partir dos princípios da melhoria contínua, da importância da participação humana, da crescente evolução da tecnologia e da necessidade de satisfazermos às necessidades e desejos dos clientes, pode-se conceituar a Qualidade Total como:

“Qualidade Total é a iniciativa da melhoria contínua dos processos, através da reformulação dos procedimentos e da modernização tecnológica, contando com a participação de todos (fornecedores, alta administração, gerentes e funcionários da organização) para a satisfação plena do cliente.”

O KAIZEN é a base, mas existem outros fatores que devem ser levados em consideração para a adoção da iniciativa da qualidade, como o conhecimento da cultura e dos valores da organização. Imai (1992) afirma que a participação positiva de todos no processo de melhoria contínua necessita da cultura certa da organização. A importação de modelos sem fazer uma análise e as adequações necessárias, acarreta o descrédito.

Não existe qualidade sem participação! Esta frase resume a importância da participação de todos os envolvidos no processo na busca da melhoria contínua. Para Ramos (1995, p. 12) […] “a participação de cada um é fundamental. As pessoas são reconhecidas por sua contribuição. As idéias são valorizadas, independente do nível hierárquico ou do grau de escolaridade de seu autor.”

A democratização das organizações vem se constituindo uma exigência cada vez maior da sociedade, não se concebendo mais uma instituição, especialmente no âmbito do ensino, afastada do processo de participação democrática. Sobre o assunto, Ramos (ibid., p.32) afirma: “A Sociedade do Presente e do Futuro tem um nítido compromisso com a democracia; por isso a Escola do Futuro – a Escola de Qualidade Total – é democrática.”

Nas Universidades Públicas, de alguma forma, busca-se o processo participativo através dos colegiados e conselhos. No entanto, faltam pesquisas que identifiquem de forma direta e permanente as necessidades e desejos de seus clientes, permitindo a constante identificação de problemas e busca de soluções.

A Universidade é uma organização prestadora de serviços, por isso seus clientes avaliam o grau de qualidade daquilo que é oferecido a partir de suas necessidades e expectativas. Torna-se necessário, portanto, a formação de uma base de dados que contenha informações sobre como os clientes estão percebendo tais serviços. Segundo Heskett, Sasser Jr. e Hart (1994), o cliente é que define a qualidade, visto ser um assunto altamente subjetivo.

E quem são os clientes da Universidade?

Segundo Barbosa et al. (1995) deve-se considerar como clientes:

a) os alunos e respectivas famílias, que são os principais clientes do serviço oferecido pela escola, devem ser atendidos em suas necessidades de aprendizagem, formação de habilidades e de caráter, com a capacidade para exercer a cidadania;

b) a sociedade, como segundo cliente mais importante, espera receber da escola pessoas com capacidade de aprender e trabalhar;

c) os professores e funcionários que, como clientes internos, esperam o atendimento de suas necessidades básicas de remuneração, boas condições de trabalho, possibilidade de educação continuada para o exercício da profissão e chance de desenvolverem potencialidades como seres humanos;

d) a administração do sistema escolar, que espera da escola a realização dos compromissos assumidos com a sociedade.

Para a construção da base de dados sobre a satisfação dos clientes é necessário o estabelecimento de instrumentos de medição. Brown (1996) cita que todas as organizações devem dispor de formas de medir a qualidade de seus serviços e que os mesmos atendam aos clientes, sejam eles internos ou externos. Para isso, é necessário que cada um meça os resultados do trabalho realizado e avalie a repercussão junto ao cliente.

O estabelecimento de instrumentos de medição e o registro dos respectivos resultados são fundamentais para que possamos aferir o desempenho e identificar a evolução da aplicação da qualidade nas organizações.

Na introdução das unidades de medida e no estabelecimento de indicadores devemos ter em mente a filosofia da melhoria contínua. Como diz Juran ( 1994, p.127) “o desenvolvimento de novas unidades de medida é um processo revolucionário e a experiência dos usuários é uma contribuição essencial à evolução.”

Lora (1985) afirma:

“O segredo para garantir a continuidade eficaz e bem monitorada de um programa de qualidade passa pela implementação de um sistema de mensuração mais sensível, capaz de medir ganhos efetivos. Isso seria feito através da criação de um sistema de informações que reúna num mesmo arcabouço as informações econômico-financeiras, de qualidade, de produtividade e de cunho social.”

Fundamental para uma organização de serviços, os dados normalmente não vêm sendo transformados em informações que permitam a tomada de decisão. Muitas organizações não se preocupam com os dados relativos ao comportamento dos clientes e, quando as têm, os gerentes não sabem como usá-las.

Heskett, Sasser Jr. e Hart (1994, p.192) afirmam que:

“Serviços revolucionários são estruturados com mais freqüência em torno do desenvolvimento do que chamamos de informação experimental, que indica o perfil de comportamento dos clientes ou dos produtos a serem oferecidos, que é coletada e analisada periodicamente, aumentando o conhecimento de um prestador de serviços, tornando-o cada vez mais valioso.”

Segundo o fascículo Qualidade Total (1994) um sistema de indicadores ajuda a desvendar o relacionamento entre as empresas ou processo e seus clientes. A preocupação é saber o que se pode fazer para melhorar. Os sistemas devem:

a) medir os aspectos mais importantes para o cliente e, para cada um, construir indicadores de qualidade;

b) selecionar os indicadores indispensáveis e definir formas de evolução de cada um deles;

a) estabelecer medições sistemáticas e periódicas, através de coleta e análise de dados feita de forma simples e direta;

b) os resultados devem ser disseminados por toda a organização, através de gráficos permitindo uma melhor visualização.

Portanto, o estabelecimento de indicadores que não refletem os processos e nem são definidos a partir das necessidades dos clientes, não podem ser considerados como base para a melhoria da qualidade. Para Drucker (1996) uma base de dados não constitui necessariamente informação, para que se possa tomar decisões, é preciso que ela seja organizada e integrada a um sistema de informações, que incorpore conhecimento sobre os clientes e os não clientes de uma determinada organização.

Observa-se, a partir do exposto, que os indicadores devem ser utilizados como base para a melhoria, enfocando aspectos quantitativos e qualitativos, sendo instrumentos importantes para todo e qualquer processo de avaliação.

A AVALIAÇÃO

Principal cliente da Universidade, o aluno pouco participa do processo de avaliação dos cursos. O MEC, por sua vez, trata a questão prioritariamente pelo lado quantitativo (quando da ação de verificação das condições de oferta) e ao final do processo (no momento do “provão”). Demo (1995) cita que a boa educação não é questão de anos de estudo, de títulos formais, de livros digeridos, mas de uma qualidade humana.

Adelaide Lukowiecki¹ diz: “Infelizmente, parece que no setor educacional a sensibilidade para essa necessidade do cliente – o aluno – ainda é menor que no setor produtivo. Muito poucas são as universidades que efetivamente coloca o aluno como o centro das atenções e se prepara para atendê-lo como indivíduos.”

Dentro da perspectiva “cliente-aluno”, a avaliação da qualidade dos cursos deve ser feita prioritariamente pelo corpo discente e durante o processo de formação, permitindo a identificação dos problemas e a melhoria dos processos. Além disso, os critérios de avaliação devem respeitar a cultura de cada organização e, principalmente, as características de cada curso. Como exemplo, em cursos como os de Administração o valor da titulação é relativo.

Sobre a avaliação da qualidade feita por indicadores que utilizam quantidade de mestres e doutores Siqueira² (1997) comenta: […] “as faculdades não podem ser avaliadas só por critério de quantidade de mestres e doutores que possuem em seus quadros. Eles têm que estar mesclados com profissionais que tenham participação ativa nas organizações. Aí sim formaremos Administradores de alto nível.”

A questão acima pode ser equacionada a partir da análise curricular do corpo docente, onde a titulação e a experiência profissional do professor sejam consideradas em conjunto.

Outro ponto importante para reflexão é a questão que envolve a quantidade de professores em regime de dedicação exclusiva como critério de qualidade dos cursos. No curso de Administração, por exemplo, existe a necessidade de aliar-se o ensino teórico à prática de mercado e tal regime praticamente impede que o professor tenha uma atualização constante, visto que não permite a atuação profissional fora do magistério.

Sobre o assunto, Siqueira (ibid.) afirma que é preciso reverter o quadro atual das Faculdades de Administração, onde a maioria dos professores é de profissionais de ensino e não de gente que participa efetivamente das organizações.

Embora o curso de Administração possa ser caracterizado como “de mercado”, existe a necessidade da pesquisa e reflexões mais profundas por parte dos professores a respeito de temas ligados à área, daí a necessidade de parte do corpo docente atuar em regime de dedicação exclusiva.

Para atender às necessidades de atualização desses profissionais é fundamental que exista, por parte da Universidade, um programa de reciclagem do corpo docente, com alocação de verba destinada à participação em Congressos e outros eventos do gênero.

Observa-se que na avaliação do corpo docente também predomina os aspectos quantitativos, avaliando-se o número de professores com titulação e dedicação exclusiva. Em nenhum momento o “cliente-aluno” é consultado a respeito da atuação do professor.

Sobre o professor e sua forma de atuação, Freire (1996, p.161) afirma: […] “não se pense que a prática educativa vivida com afetividade e alegria, prescinda da formação científica séria e de clareza política dos educadores ou educadoras. A prática educativa é tudo isso: afetividade, capacidade científica, domínio técnico a serviço da mudança ou, lamentavelmente, da permanência do hoje.”

Portanto, para uma educação de qualidade é preciso que o professor faça uma reflexão sobre a maneira de ensinar, onde estimular o aprender a aprender seja o mais importante na formação do aluno.

A questão quantitativa também predomina na avaliação da biblioteca e do laboratório de informática, quando considera, no primeiro caso, o número de livros, periódicos e fitas de vídeo existentes e, no segundo, a quantidade de equipamentos, deixando de lado o grau de utilização e qualidade desses recursos.

CONCLUSÕES

Conclui-se, diante do exposto, que o atual modelo de avaliação não consegue, na realidade, elevar a qualidade do ensino na Universidade, visto que prioriza os aspectos quantitativos.

O modelo atual já cumpriu o seu papel, o de provocar a discussão da qualidade do ensino superior e o de promover ações de curto prazo. No entanto, a partir de agora, surge a necessidade de se promover a verdadeira transformação, com a implementação de um modelo que adote valores qualitativos, observe as peculiaridades de cada curso, promova uma constante pesquisa junto aos clientes e conte com a participação coletiva de todos os segmentos da instituição de ensino, visando a identificação de problemas e busca de soluções.

Toffler (1998) considera que, para a melhoria da educação, é fundamental que se observe os cinco pontos descritos a seguir:

1) expansão de equipamentos de informática ligados em rede nas residências, permitindo a utilização pela família, ao contrário da instalação maciça de computadores na escola.

2) utilização plena dos meios de comunicação e não apenas a distribuição de televisores pelas salas de aula.

3) participação dos pais no processo educacional, sem eles a crise da educação não será afastada.

4) integração com a sociedade, através da visitação das empresas pelos alunos e crescimento da prestação de serviços à comunidade.

5) participação dos professores no processo educacional como um todo, sendo libertados da escola-fábrica.

No âmbito da Universidade, para a efetiva melhoria da qualidade do ensino, é importante que se observe os seguintes princípios:

1. Considerar que, o valor da qualidade na prestação de serviços, está na relação direta daquilo que é percebido pelos clientes.

2. Promover a sensibilização para a melhoria contínua.

3. Respeitar a cultura organizacional.

4. Ter, de forma permanente, o comprometimento da alta administração.

5. Adotar o processo participativo. 6. Adotar o planejamento estratégico.

7. Definir os padrões.

8. Normalizar os novos procedimentos.

9. Estabelecer o processo de avaliação constante.

10. Implementar o sistema de informações.

11. Estabelecer canais de comunicação permanentes.

12. Instituir treinamento contínuo.

Portanto, um modelo que tenha a finalidade de implementar a melhoria contínua na Universidade deve:

a) dar atenção aos anseios do cliente, permitindo que a organização atenda à exigência da sociedade, que clama por melhores serviços.

b) introduzir o processo participativo, com a adoção de uma nova filosofia gerencial onde o ser humano é considerado fator fundamental, permitindo a melhoria da qualificação e da motivação do corpo funcional e estimulando a integração das pessoas.

c) respeitar os valores culturais da Instituição e estimular a constante avaliação e reformulação do próprio modelo.

d) favorecer a discussão sobre as mudanças no processo ensino-aprendizagem.

e) possuir uma fase de planejamento, permitindo que seja rediscutida a missão institucional da organização e a identificação de cenários futuros, dando condições de competitividade permanente.

f) identificar oportunidades para a captação de recursos, sem abrir mão de princípios éticos norteadores do processo educacional, especialmente nas Universidades Públicas.

g) priorizar os processos, atendendo aos princípios da melhoria contínua e do “ciclo PDCA”.

NOTAS

01 – Disponível em: < www.abed.org.br/paper_visem/adelaide_letícia_saad_lukowiecki.htm >

02 – Presidente do Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro – CRA-RJ.

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